编者按：本文来自微信公众号笔记侠，作者范厚华，笔记达人玉辉。
内容来源：2019年11月16日，在中国人民大学商学院主办的2019（第12届）中国人力资源管理年会 中，深圳传世智慧科技有限公司总裁、原华为海外区域总裁和财经变革副总裁范厚华进行了题为《人力资源的数字化转型与组织变革》的精彩分享。
邀您阅读前，先思考：
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CHO该如何推动人力资源转型？
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人力资源转型的4个关键是什么？
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数字化如何赋能组织？
人力资源的管理，重在把人力资源和业务结合起来，和客户价值的创造结合起来。选择不同的路径，人力资源管理的方法是不一样的。
人力资源管理怎样站在公司高度以及某个业务体系的高度识别人才风险、管理风险，用什么样的业务流程帮助业务部门实现业务目的呢？这就要求CHO（首席人力资源官）站在CEO的角度，去思考人力资源的转型升级问题。
CHO要去思考3G、5G，包括无人机、数字模拟、人工智能在人力资源转型过程中的作用，它带来的不仅仅是数字化，还有整个的商业模式和管理模式的转变。
那么，CHO（首席人力资源官）该如何推动公司的人力资源转型？
数字化转型的基础是ICT（信息与通信技术）的基础设施。
标杆企业对中国和全世界的IT基础设施构建做出了贡献，从数字化0到1开始，到宽带、到移动、到大数据、到现在的5G时代，每个阶段都感知到数字化对于产品、方案以及整个社会带来的变化。
如果说3G改变了我们的沟通，那么5G一定会改变生活、改变世界、改变商业模式。
1992到1999年开始，标杆企业从0到1做了数字化设备，然后到宽带化、移动化、IP化、移动互联、3G/4G/5G到现在的智能化、AI和大数据，这个发展过程，也做大了运营商业务、终端业务，企业业务，云业务。
同时，企业的人力资源体系和公司的管理体系随之出现了什么变化？
第一是自动化，第二是流程、业务和服务的自动化加数字化，第三是业务场景的数字化，最终将逐步走向智能化。
数据就是生产力，将信息、知识和流程搬到系统上，特别是聚焦于服务客户的价值流程、使能流程和支撑流程的信息搬到系统上。
第二、把规则和业务按产品场景、使用场景进行数字化。
这个数字化是最难的，即使在标杆企业，规则的数字化也没有做的那么完整。
我问过标杆企业的IT人员，他认为标杆企业规则的数字化可能做到了百分之四五十，规则数字化以后，所有人可以遵循规则做决策，这是很难的。
人力资源转型，首先必须和业务结合起来，必须成为真正业务的战略合作伙伴。
一个是，必须要参与整个公司的战略制定，把人力资源的战略和公司的战略紧密的结合起来。
一个是，提高企业人力资源的组织效率以及如何改变提升效能方法。如何提升管理效能，今天如何做得比昨天好，如何衡量，都需要数字化。
第一个抓手是价值管理，即人力资源对所有公司的价值创造的管理。
第二个抓手是对象管理，即对所有管理对象的管理，但是管理对象首先是干部、专业人才和组织，最核心的是干部管理。
第三个抓手是引领变革，即人力资源要推动公司的变革，要成为变革的引领者，通过人力资源来推动公司的业务和人力资源体系的变革，从而使数字化达成。
通过产品和服务的数字化，在大数据的基础之上构建商业智能、管理智能、产品智能、经营智能、政策智能。
谈到整个企业的数字化，现在大多数企业还处在初级阶段，只有企业的流程和数据、个人的行为数据、业务的行为数据全都做好以后，才能真正转变到企业大脑和人工智能大脑。
第一，真正把人力资源流程与知识IT化，实现效率的提升。
第二，把人力资源的规则和业务逐步数字化，做到实时的人员管理、实时的数据积累，实时的自我人力资源服务，让数据真正发挥作用。
第三，做好体验和感知，人力资源中的行政性事务和服务产品化，人力资源业务完全在网上进行，人力资源业务与业务管理拉通，与区域、子公司、分公司等拉通，把人力资源治理体系和能力体系拉通，通过系统数字化转型，累计人的决策信息、过程信息、管理信息，把这些过程的数据做起来。
第四，真正的觉知和智慧。一个是觉知的数字化，一个是心力的数字化。未来对于人的感知，要从觉知和心力两方面进行分析，通过人的行为数据，实现人的分析与管理的智能化，这是我们未来要去做的。
比如标杆企业，每个人的行为数据过一段时间之后只能系统都会推给人力资源部门，通过这段时间的行为数据，机器发现你的某些需要公司关注的倾向，会马上找你谈话。
人力资源的转型从数据记录、伙伴关系、决策联动到真正的智能inside，这是一个长远的过程。
所有传统的人力资源是靠人管人，依据的更多是经验和感觉，而非事实和证据。相对于企业数字化而言，人力资源的数字化进程明显滞后。一方面是因为企业的观念问题，一方面是缺乏有力的工具。
真正未来的数字化是靠智能机器和人共同来选人、管人，最终走向的是机器来管人、选人。
现在大多数的企业还处于人力资源数字化的初级阶段，要走的路还很长。
首先要解决的是，人力资源和业务怎么连接起来的问题。
为什么标杆企业的人力资源转型这么快、这么好？所有标杆企业人力资源的干部是国家代表、业务线的干部回来担任的，比如原来拉丁美洲的总裁、巴西的总裁，现在是标杆企业全球人力资源总裁，所以他们能够理解人力资源要做什么转型。
怎样在公司里做好知识、经验、管理的复制，这是人力资源非常重要的提高组织效能的功能。
我们在中国区做得好，能不能在亚太复制；在北京做得好，能不能在深圳复制。
这就是标杆企业的管理模式，人力资源真正要把人力资源优秀的经验进行复制，人力资源要成为智慧的搬运工、连接者和复制者，复制的手段就是数字化。
现在，大多数公司的人力资源决策是拍脑袋决定的，这就要从拍脑袋决策，走向数字化的决策和科学的决策，最后走向智慧的决策。
人际互助与共创、政策、流程、行为、能力、业务、产品、服务、管理的智能联动，实现对人与机器的智慧共创与自适应，从基本的IT系统，到大数据，到人工智能，到企业大脑与工业大脑，都是完成人力资源数字化转型的重要工具。
基于此，数字化是手段、工具、方法，也是思维的工具，更是业务转变重要的手段。
思想不改变，行为就走错。一定要用数字化思想来改造大家，然后去建立规则，培养能力，运用数据和分析数据的能力、阅读数据的能力，实现人才管理一体化、平台数据一体化。
3）.营造一个氛围。数字化的工具做出来以后，需要业务人员来用，每个人把自己的数据输进去，这才是准确的数据，而不是人力资源造数据，靠业务人员自己做数据积累、做数据生态，这样才能真正产生对数据的体验和感知。
数据+知识积累以后，形成庞大的数据库、知识库、人力资源政策库和规则库，在这个基础之上用AI的技术、大数据技术、云技术，这样可以实现外在的转型，但是内在的思想很难转变，最重要的转型是思想和格局的转型。
所以从数据转型开始，到制度流程的转型，接下来还有数据体系的转型、产品的转型，只有这样一步步走，才能走向全球近万亿交易收入的企业。
标杆企业把每个螺丝钉、产品、零件组装起来，传到全世界170多个国家和地区，这是艰难的。
人力资源管理要考虑业务的复杂度、宽度、广度，要构建我们的人力资源管理体系，真正人力资源管理体系是非常复杂庞大的智能系统。
人力资源不仅仅关注人力资源的数据，而且关注组织效能与效率。
标杆企业的人力资源和业务紧密结合，形成战略合作伙伴，每一个业务管理者就是业务部门的人力资源管理者，这样才能管好人力资源，真正做好研发、产品、业务、项目的经营与管理的产品化数字化。
标杆企业现在所有的项目管理都已经云化，这种就是产品的数字化。
从流程数字化到规则数字化，到产品的数字化，这是企业逃不过的管理逻辑。
人力资源的数字化不可能一蹴而就，需要有标准流程的支撑，先是业务流程和活动的数字化、业务和规则的数字化，然后才是产品和服务的数字化。
1.怎么通过变革赋能人力资源转型，通过变革推动业务的转型？
标杆企业在流程数字化的过程中，把干部专门拿出来，干部有L1、L2、L3以及L4、L5、L6,流程，薪酬有L2、L3以及L4、L5、L6流程，所有流程都用结构化的管控体系来做。
很多公司都是操作层面操作流程，但是真正的人力资源管理要把人力资源管理的八大模块，每一个模块的L2、L3的流程管理起来，管方向、决策、策略、动作，管所有人力资源高级管理者的能力。
如果一家公司的组织体系、流程体系没有建好，组织体系每年都在变，谈何组织能力的建设？
如果它的组织在改变，它的流程又没有固化下来，谈何真正组织能力的积累？
如果没有IT系统和流程、组织之间的协同，它的组织能力就没有建立起来。
什么叫做平台？就是有组织、有规则、有流程，又有IT系统支撑了流程、规则才叫做平台。
要从流程的IT化到数据的应用，数据的应用一定是按对象来管理数据，按业务场景来管理数据，这点很多公司都没有做到，都是要管人，但是人还分男人和女人，人还分研发领域的人和营销体系的人，它的分类管理模型应该是不一样的。
所以人力资源体系的管理者们，第一个要思考的问题就是人性。
在几千年来，人性没有转变，人基本的管理诉求没有转变，人性里面很基本的东西是没有变的，企业管理的主体是人，而不是机器，只有把人管好以后，整个企业才会有更重要的红利。
第一，管理如何让整个企业的管理者和员工具有远大的抱负和使命感，这是非常难的，很多人不知道怎么做，这是要通过流程、制度和规则去导向和影响做到。
第二，如何让所有公司的干部和员工，特别是研发部门对市场敏感？
公司可以将外部世界的变化和内部应对措施连接起来，做到以客户为中心，构建以客户为中心的科学管理体系。
第三，有了人力资源的管理和智能体系以后，怎么能够按对象构建他的能力？能力体现在流程上，体现在业务上。
很多公司的领导力就是管理者的领导力，我们所谈的领导力无处不在是指，只要三个人在一起就能找到一个管理者，这个管理者就具备领导力。
从思想层面到流程到技术到组织，最后通过变革来推动整个数字化的转型，变革有变革的管理逻辑，变革有变革的管理手段。
把变革当成业务来管理，构建企业变革管理体系，驱动公司的常态变革。
在人力资源管理体系、企业管理体系里，最艰难的是把全世界最科学的管理方法在企业里面进行不断地应用，并提高它的管理成熟度，构建企业管理体系的制度的完备度、执行度和效果度，并建立评估方法。
从最基本的人力资源，到人力资源的变革管理体系，到整个流程治理架构的管理体系，到整个集成人力资源服务IHR的管理体系等，通过这些变革推动整个公司的变革，先学优秀的世界企业的管理方法，人性是相通的，只要规模相同、管理逻辑相同，在同等规模之上，企业的管理方法可以相互借鉴。
比如100亿的企业一定可以借鉴200到300亿企业的管理经验，50亿的公司就借鉴100亿到200亿企业的管理经验，这样推动管理变革。
所以，人力资源管理体系的CHO们，变革能力成为CHO的核心能力，管理人才的能力要成为核心能力，推动企业变革的能力成为核心能力。
20年前，美国企业的思科公司在十年之间成为了世界500强的企业，做了20亿美金，而标杆企业十年只做了3亿美金，我思考这里面巨大的差异是什么？
第一，美国有强大的金融力量，可以不断地去进行资本扩张。
第二，美国有强大的咨询公司，强大的咨询力量和强大的管理力量推动着企业在购买、扩张以后还能把企业管好，中国有多少的企业在扩张当中最后走向了死亡的深渊，实质是人力资源管理与其他企业管理没有跟上。
我认为，未来20年是中国企业又一个发展的春天，也是中国咨询企业、中国智慧企业发展的春天。
谢谢大家。
