「充电」是创业邦推出的干货类栏目，旨在服务于繁忙都市下的职场白领、企业家、创投人士，成为该群体碎片化时代的充电站。
栏目以分享优秀书籍、电影、管理理论为主题，希望能够帮助你获取现学现用的足料干货、或是拓展视野的高倍望远镜、或是启迪人生的心灵药剂。
编辑：风间海色
来源：BBC StoryWorks、华为心声社区
11月22日，华为心声社区放出了与BBC StoryWorks合作拍摄的系列纪录短片《华为是谁》第二集：孤注一掷。
创业邦充电栏目此前为大家推荐过这一系列的第一集内容：《BBC拍《华为是谁》纪录片：曝光大量珍贵影像，因为无路可走，所以不想不成功会怎么样》
在第一集聚焦任正非个人创业经历之后，系列第二集内容将视角转向了上世纪90年代起步时期的华为，解读了作为一家长时间内目标都是“活下去”的企业，孤注一掷的华为究竟做对了什么，才能在历史的洪流中屹立不倒。
前IBM供应链咨询专家Joseph Smith回忆华为天价聘请IBM进行管理培训
第二集内容有三个要点：
-
华为因市场环境和竞争格局，确立了走向农村，进行市场定制化的战略；
-
华为为了走向国际，学习先进管理理念，花费巨额咨询费向IBM“取经”，得以实现自身管理变革的经历；
-
华为受益于上述二者，最终实现原始资本积累，走向海外拓展的开端。
在本集纪录片中，华为战略研究院院长徐文伟介绍，在刚刚起步进入通信行业的时候，华为面临的市场环境并不乐观：当时几乎所有的城市市场，都已经被国际上著名的通信公司所占领了。
在市场环境和竞争格局的压力之下，华为找到了他们眼中唯一利基市场：农村。但农村的条件比较恶劣，华为为此进行了大量个性化和客户化的开发创新，同时秉持着客户至上的精神，在基层获得了客户的认可。
新加坡国立大学商学院教授David De Cremer
谈起华为当时在农村为客户付出的服务，甚至感到有些不可思议
除了走向农村，华为还想走向海外。
关于华为天价聘请IBM进行管理咨询的故事，已经流传相当广泛，在这次的纪录片中，前IBM供应链咨询专家Joseph Smith出镜回忆了当时的情形：
但事实上，IBM当时想错了。这或许恰恰就是将华为和其他企业区分开来的一场变革——Joseph Smith自述，后来他们发现自己实在大错特错，即便在一个改革开放的中国，想要向西方学习先进经验的，事实上也只有华为而已。
但引进IBM管理经验，进行体系改革，在华为内部也并不是没有阻力的。当时有相当多员工和管理层并不希望让国外的公司介入到企业内部，但任正非坚持华为需要一个科学高效的系统架构，需要进行体系变革，引进曾经不具备的知识。
1997年12月份，IBM将IPD流程（Integrated Product Development，一套可以将研发、市场、供应链、财务等等结合成一个团队进行开发的流程管理系统）介绍给了华为，任正非当即拍板，引进了这套系统。
任正非在讲到这一段历史时笑着说：那个时候IBM一个小时的咨询费是680美金，而他作为华为的创始人，一个月的工资也就只有5000来块钱。
“为了明天，我们必须要承认人家的价值。”
华为当时推行IPD工作流程的文件
这些经历，奠定了华为与众不同的基础，自上而下地形成了华为独一无二的思维模式和企业文化。
但在2000年前后，经过十年左右的发展，华为出现了历史上最大的一场危机，也迎来了或许是他们最大的一场机遇。
在对无线电网络架构研发的选择上，华为出现了判断失误。任正非坚持进行研发他们认为更加先进、更加有发展前景的架构，却最终和国家标准失之交臂，几乎错失了中国移动通信整个3G时代。任正非个人因此陷入了巨大的精神痛苦，几乎度日如年，患上了重度抑郁。他曾经提到，直到2006年，他才真正抛弃自杀的念头。
这段时间被任正非认为是华为的至暗时刻，在最近一年密集的采访中，无数媒体问及任正非目前华为的状况，任正非多次表示：曾经我们有过更难的时刻，实体清单并不是华为面对的最糟糕的状况。
但福祸相依，或许就连那时的任正非都没有想到，这场巨大的危机，同样是一场巨大的机遇——
2000年，华为在中国市场发展受阻，转向海外拓展，奠定了华为在海外市场的地位。在任正非所认定的，更加先进的网络架构道路上一路研发下去的华为，多年后成为了5G的绝对领军者。
短片的最后，前沃达丰集团首席技术官Steve Pusey说：任正非有着极其坚定不移的决心，而他带领的这家公司似乎每天都认为自己随时会失败，因此近乎饥渴地追求着不断创新，以图存活下来。
时代和行业的发展机遇，造就了华为成长的天时地利，客户和伙伴的宽容信任，给与了华为服务客户的机会。第二集《孤注一掷》讲述了华为在中国市场的定制化，为走向国际化经历的管理变革以及海外市场拓展的开端。