编者按：本文来源微信公众号穿暖花开，作者陈春花。
01 数字化带来的变化
1.变化一：技术的更迭
今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。
2.变化二：跨界颠覆
我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。
3.变化三：强强联盟的生态构建
如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。
4.变化四：为满足顾客需求的变革
在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。今天真正驱动市场变化的要素，是生产和消费的融合，两者之间没有边界，其中最重要的是协同导向。
阿里巴巴创造的一个零售节日，叫做双11。双11之所以能够一天产生如此巨大的销售额，就是消费跟生产的融合，在这一天满足了几亿人同时去购买产品。
5.变化五：个体价值崛起
我们今天的个体，非常明确自己的认知，并赋予人生的意义。如果我们不能理解这些个体真正的需求和强大的欲望，当他们厌倦去工作，厌倦去发展的时候，我们就会没有未来。
当我们了解优秀的人能走到哪里去的时候，才能知道怎么获取未来和真正的发展。我在2016年的一个调研中发现，优秀的人不会安于一个地方。这是我们要接受的一个事实，人才跨界流动已成大势所趋。
这五个变化使我们看到今天企业增长的核心焦虑，其实真的不是资金，也不完全是宏观环境，而是来源于：你对市场的理解，对技术的理解，对人的理解。我们今天的市场已经发生了本质的变化，这个变化由消费者变得越来越年轻造成，我们需要关注对技术的投入是否足够？对人才的吸引力是否足够？
02 我们真的理解数字化？
我们从2012年开始就来到了数字化时代。数字化最大的不同就是战略的改变，战略本身必须含有数字化。在整个战略规划中，必须单独做一个技术数字化战略。按照普华永道的判断，88%的企业已经把数字化融入战略。
我们今天很多行业的游戏规则由数字决定，比如点餐不是由人决定，是由大众点评决定。你跟顾客之间已经不再是产品和服务，其中还夹了一个数字，你不得不接受它对你的帮助以及挑战。技术改变的消费方式已经非常普遍。
瑞幸咖啡刚出来的时候，所有人都不相信它可以挑战星巴克，因为星巴克已是全球非常强大的一家咖啡店。但是瑞幸咖啡真的就用三年的时间开了5000家店，在纳斯达克上市，估值超过60亿美元。它能做到的原因，就是数字技术。对星巴克来讲，喝咖啡的地方，除了办公室，除了家，还有一个地方叫星巴克，所以它叫第三空间。而瑞幸咖啡说你随时随地都可以买到咖啡，你想在哪里喝都可以，这叫无限场景。当它做无限场景的时候，就不需要空间了。大家想想，几千家店和随时随地买咖啡，谁的空间更大？
这就是数字带来的变化，让消费变成无限场景。
数字带来的另外一个必须的调整，就是以客户为中心。
我为什么一定要做「春暖花开」公众号，一定要创一个知识实验室？就是我必须以客户为中心。我们做研究的人，如果一本书写两年，出版至少要花大半年；一篇研究论文，研究几十年，发表几乎要用两三年。如果你要等我的一个研究要等几年，你一定等不及，所以我只好借助于技术的方式，以最快的速度将我所有的思考分享给你。我必须对自己提出要求，企业家希望今天遇到的问题，明天有个学者能表达意见，这就是「春暖花开」要做的事情。
我们在理解整个数字技术的时候，一定要非常清楚数字化时代在本质上有两个最大的变化。第一个就是所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。第二个就是数字化时代关注的重点，时间不再是从过去到现在，而是从地点到速度，再到加速度。请大家记住一句最重要的话，现在、未来跟过去没有太大关系，这就是数字化的特征。
数字化带来的是第四次工业革命。前三次工业革命都是在讨论如何用技术改变工具：第一次是蒸汽机革命和纺织工业的彻底调整；第二次是电力革命让能源产生巨大的作用；第三次是计算机革命对我们带来的变化。数字化带来的第四次革命，不是只解决工具的问题，它解决人与工具的问题，我们叫做智能化，人机之间如何共同创造价值？我有一篇被广泛转发的文章，标题就是《这一次技术革命，淘汰的是人，不再是工具》。
这意味着第四次工业革命的核心就是用数字化改变产业，也就是互联网下半场的核心是产业互联网，通过数字技术让所有产业的价值获得新一轮的爆发和增长。
因此我们一定要理解，数字化真正的意义，不是改变消费端，实际上是要改变产业端，也就是制造端。这也是为什么5G技术会带来更大的变化，因为5G技术解决的就是产业效率和产业成本的问题，它会让产业效率在物联之间的速度增加20倍，在产业之间的成本可能会降到70%，这个产业一定会被重新定义。所以真正的数字化，是把技术放在每个产业当中的每一环，材料环、供应环、关键部件环、制造环、物流环，最后到消费者那一环，数字化都要加进去。当加进数字化之后，就会诞生无限可能的「新产业组合」，就会带来非常多的全新机会。
03 如何应对数字化？
1.战略从竞争逻辑转向共生逻辑
从竞争转向共生逻辑的时候，我们所有的空间是变大的。我跟廖建文教授（原长江商学院教授，现京东首席战略官）做了长达三年的研究，关于数字化对企业战略的影响，工业时代跟数字化时代最大的区别就是底层逻辑改变。工业时代是我们跟别人有没有比较优势，数字化时代最重要的不是满足顾客的需求，是创造顾客的需求，不是比谁更优秀，是你能跟谁合作，为顾客创造更多的价值。这个逻辑就叫共生逻辑。
战略说得简单一点，过去就是问三件事情：想做什么，就是我的初心和梦想；能做什么，就是我有什么资源和能力；可做什么，就是我的产业条件。数字化时代来了：想做什么，你重新定义，赋予新的意义；能做什么，我们不看你有多少资源和能力，而是看你跟谁连接；可做什么？不再停留在一个行业，而是可以跨界。
小米只用九年进入世界500强，原因就是它的连接范围非常广。它的创新平台有1000多家企业开发者和7000多个个人开发者，它在全球连接超过1.32亿台智能设备。
腾讯，作为中国两个能进2019世界市值前十的企业之一，就是因为它构建了一个非常大的价值网络。它要完成「连接器」的作用，连接人与人、人与服务、人与商业、人与设备，当它能够连这些的时候，它就有了新的战略空间。
所以我的第一个建议非常明确，就是必须从竞争战略转向共生战略。
2. 组织管理从「分」到「合」
我们要学会一个方法，把整个组织看成是一个整体，不是分战略部、投资部、财务部、营销部等。我们过去这样分，是因为这么做效率最高，如果今天还这样分，效率肯定会低，因为部门之间其实是很难协同的。今天最重要的是把部门墙打掉，才能因应外部最大的挑战。
管理其实是一个整体概念。整个组织必须为顾客服务，所以经营者的信仰就是为顾客创造价值；然后顾客在哪里，组织的边界就在哪里；更重要的是人和成本都要为顾客创造价值，成本是整体价值的一部分。
我们以整体概念来做企业，成功的企业已然在朝这个方向走。德勤对于全球人力资源的趋势判断是，如果你没有能力把组织变得协同高效，优秀的人是不会来的。今天几乎所有的实践都会告诉你，组织必须是一个整体概念。
3. 打造共生型组织
我在《顺德40年》中，写顺德文化是敢为人先。我认为敢为人先文化的背后还有一个更值得我们去关注的部分，就是宗祠与共生文化以及感恩文化。当我们把这些东西放在一起的时候，从组织逻辑上来讲，叫共生型组织。为什么一定要打造一个共生型组织？因为单个的组织没有办法满足今天整个价值的要求，必须形成一个共生网络，才会有机会去创造价值。
领先企业真正做到共生的原因是达到了四重境界：
共生信仰，相信共生是带来价值的；
顾客主义，相信顾客会给我们带来一切的可能性；
技术穿透，真正去运用技术；
无我领导，我们要帮助更多人成长。成为一个真正的领导人，是要让所有跟你相关的人有所作为，而不是你自己有所作为，这个就叫无为而治，即无我领导。
今天很多用共生方式的商业模式发展速度非常快，比如说滴滴出行，一家软件平台公司，用连接共享的方式改变了全球的出租行业。
7-Eleven，一家反复说自己不是互联网公司的公司，为什么在互联网对零售市场的巨大冲击下，依然发展非常好？因为它从创立之初就建立命运共同体。它所有的供应商、分销商、所有的店跟它都是这个关系。它几乎没有直营店，没有工厂，但确实稳稳地保持增长，采用的方法就是打造共生型组织。
4. 获得协同效应
协同效应，是我最新出版的《协同》这本书给大家的概念。
腾讯进入全球市值前十，不是因为它赚很多钱，是因为它可以进入很多行业共生。当它进入医疗的时候，它开始完成人工智能辅助诊断，而且准确率比一个非常有经验的医生要高很多，这恰恰帮助了所有人。所以这个协同的概念就是今天产业价值和产业互联网中最大的一个变化。
华为如此高的增长速度和强劲的竞争力，是因为它认为技术可以连进千家万户。华为判断在2025年，有1000亿设备会连在一起，其中55%在商业，45%会在个人消费端。当你广泛地大规模协同的时候，你就会发现，一切皆有可能。
我们怎么能做到协同？我们怎么去形成协同的要素？要做六件事情。
第一，重新设计你的企业边界。企业边界是指各种要素，比如人、资金、设备、技术、产品、土地等，你把它们组合起来的效率比别人高，成本比别人低，这就是企业今天的竞争力。所以你一定要关注企业边界，如果你不能够去做企业的边界融合、边界重构，淘汰你的就是这个效率跟成本的关系，这就是我们讲的边界。
第二，建立更广泛的信任。一个企业能不能做得非常好，取决于你跟陌生人的信任关系能不能建得更广。这里面很重要的地方，就是你的理念能不能变，你愿不愿意互为主体，而不是主客体。就像你跟你的供应商关系，是他供应给你，还是你因为他让你更有竞争力，这就是互为主体。就像我跟学生之间，我会遇到那些更有创造力更积极的学生，他们站起来第一件事就说陈老师，我决定来挑你的毛病。那这时候你怎么把课上下去？你就要以他为主体。
第三，组织内协同。我们如果组织内部做不了协同，我们在外部也不可能跟别人协同。我们组织内部如果要做协同，一定要把现有的结构做重组，不能用一种结构继续做。如果你用一种结构继续做的时候，每个人得到的机会就很少，他其实就不愿意去帮助别人，守位子变成是他最重要的事。
比如说怎么理解责任跟角色？我有一定的企业操盘经历，我在带这个大型的农牧企业全面转型的时候，我要做的其中最重要的一件事情就是内部协同。但是让8万人内部协同很难，他们非常在意的就是我得到什么授权，我拥有什么资源，我能管多少人。但是如果我要让整个企业的业务转型、战略转型，我就必须要求他们协同。后来我就给大家讲了一句话，这是我做内部协同觉得比较好用的一句话，就是「有人负责我配合，没人负责我负责」。也就是我们内部做协同最重要的是：怎么认识责任，而不是认识分工；怎么认识对责任的承诺，而不是对权力的拥有。
再比如说个体适应性行为。我有一个研究是专门针对数字化时代下的个体行为。这个研究已经累积两三年，并且继续在做。我发现一个现象非常好玩，给别人点赞和得到点赞数的前十名，在年底评绩效的时候也是前十名，完全正相关。这意味着什么？你愿意给别人点赞，你也获得比较多的别人点赞，说明你愿意适应别人，你能适应别人，你的绩效也就排第一。这是我们拿一个真实的企业，一天一天的数字记下来，到年底得到的结果，这就说明内部协同一定是产生价值的。
第四，组织外协同。我们要打造共生组织，目的是要跟别人去做协同。那么当我们要跟外部去做协同的时候，最需要的就是能够真正跟外部去做共生，要跟别人是互为主体、强链接，一定要找到更大的价值。
今天深圳之所以在全球具有如此独到的地位，就是因为它所做的产业布局是按全球去做的，它在硅谷、波士顿、伦敦都做协同创新平台。当它设计好这些协同平台之后，推动深圳产业提升的速度就会比其他地区快很多。这其实就是做了一个非常大的组织外的协同。
当我们讨论这个概念的时候，我希望我们每一个企业有能力去协同，而不是说我们今天看到一个国际化的挑战，我们要怀疑自己要不要再去走向全球化。我很明确地告诉各位，我们一定继续往外走。因为当这样一个大的产业协同做到的时候，其实我们的机会会变得更大。
第五，协同价值取向。我从认识顺德人开始到现在超过20年的时间，你们给我最大的帮助，也最值得敬佩的地方，就是你们有跟别人协同的价值取向。有感恩，愿意付出，绝对不会自己赚钱自己花，一定是让众老乡亲、兄弟伙伴、同乡同里都能发展得很好。但是我请大家把这个协同概念扩得更大，扩到顺德以外，扩到湾区，扩到中国，扩大世界，我希望是更大的一个扩充。
第六，有效的协同管理行为。你要有这个行为，你要能够真正地协同起来，你要相信这种协同是有价值的。
我选了德鲁克的一句话结束今天的交流：「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事」。我相信我们能够找到新的发展机会。（本文完）
